美国od(【独家】大部分人理解的OD是狭义且无效的，广义OD才有价值)

• 文 / 张小峰，华夏基石副总裁；
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前面跟大家聊了聊OD的十个误区（点击阅读）以及十大角色（点击阅读），恰逢周末读到一篇文章，阿里前HRD张丽俊在一次公开演讲中，提到“你们知道，在HR领域，哪个部门的人是最贵的么？就是组织发展里的老大，因为他要把各层管理者的能力提升起来，往前走，全中国不超过十个人。”

对她的观点，只认同一半。认同的是，能够把OD做好的，全中国不超过十个人，这些人的名字大家都如雷贯耳，如陈春花、曾鸣、廖建文、杨国安等人。不认同的是，OD误区之一，就是被当做是HR的职能。

OD在企业里面，应该是一把手工程，是由一把手授权，高管牵头，OD发起来的系统化推进企业发展的工程。不信可以看看腾讯官网对于杨国安的职责介绍：协助公司人力资源体系建设、高管领导力提升、组织创新变革和战略伙伴的组织能力打造。

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OD需要高层牵头来推动

作为企业发展中的系统变革，OD在推进过程中，需要高管牵头，整合内外部资源，才能有效落地。

杨国安在腾讯中的职位是高级管理顾问，是腾讯最高管理机构总办成员之一。在过去十多年中，他一直默默担任腾讯管理层“教练”的角色。2008年受马化腾邀请加入公司后，每隔几年，就会推动一次自上而下的架构调整，寻求组织变革。

2018年9月30日，杨国安在香港主持召开了腾讯诊断会。当时，腾讯员工总数突破5万，业务触角和投资布局遍及互联网主流领域，市值步入全球十大科技公司行列，俨然成为科技巨头。

毫无例外，腾讯患上大企业病，内部浮现山头主义、部门墙、组织墙；现金流储备丰富，让员工形成了“富二代”心态，花钱大手大脚；快速敏捷的小团队作战，带来过不少成功产品，也带来了重复“造轮子”的资源浪费问题。

变革前夜，为了让高管直面问题，杨国安组织大家不断交流，梳理问题，为了激励各位参会者踊跃发言，他准备了一只小花在圆桌上传递，接到花的人，则被要求以CEO的视角“诊断腾讯”。让腾讯的管理层度外部环境做出判断：市场在哪，赛道在哪里，组织如何调整？然后在内部达成共识，开小会、开大会，“把氛围搞好”，产出方案，跟进协调，落地生根。

除了赛道、架构和人员调整，狠抓管理内功也很重要，于是腾讯成立PMO，推进各项管理和文化的升级与深化。

变革大盘稳定后，杨国安开始从内部抽身，青藤大学成为他的新重心。作为“内部的局外人”，他在腾讯的时间，主要做三件事：集团事务，包括腾讯的变革、转型以及高管培养；战略伙伴的增值服务，分管管理咨询部；生态企业家的培育，出任青藤大学教务长。

从腾讯OD历程不难发现，OD是一把手工程，需要马化腾授权，高管参与推动实施。同时从组织结构、高管培养、文化发展及人才培养等杨国安的关键职责上，也可以看出，OD不单单只是针对组织结构的优化，更多的是从系统的角度思考，如何更好地推动企业发展。

02

OD是一个系统工程

OD虽然是高管牵头发动的，但是OD帮助是整个系统，而不是一个董事长，一个CEO，或者一个高管。系统思维本质上意味着从大局面来看待决策和变化，它还包括要考虑到所涉及的许多相互关系和相互依存关系，及作出决定和变化所产生的影响，预期和意想不到的后果。当高管层没有系统观点时，他们可能做出有意义的决策和变革，但有时候相比解决问题而言，却会带来更糟糕的深层问题或是体验到他们从未预料的后果。

OD系统要从对象和过程两个视角来解读。

OD的应用对象是一个系统，即OD在推进过程中，不单单只考虑组织方面的问题，更应从战略、业务、组织、文化、人才、机制等方面进行系统思考。

OD的开展过程也是一个系统，OD进程不是一蹴而就的，在实践中，OD是一个数据收集、诊断、行动规划、干预和评价的系统过程，通过系统的变革手段，致力于增强组织结构、进程、战略、人员和文化之间的一致性。OD是组织变革的手段，也组织变革的目的。OD是一个诊断-改进周期，对企业进行“多层诊断、全面配方、行动敢于、监控评价”的动态渐进的过程。

因为OD是一个系统工程，所以需要OD在工作过程中，需要保持中立的态度，站在系统外，由外看内，更加全面。

不同的学者对于OD的认知有所差异，在思考系统角度时，也有所差异。有人认为，OD关注企业文化和战略愿景、组织结构和战略定位、组织体系与流程的重新设计、岗位和活动等模块。并通过IBM和海尔的组织发展历程，将OD的系统架构定义为组织模式、观念、制度、情景、人性。

不同地域的OD模式也有差异，美国的OD模式主要参照GE多年变革积累的组织发展经验，包括战略、组织、流程、技术、人员、文化等维度。英国则从国有企业私有化的过程中，认为OD主要为体制、制度变迁和管理模式的改变。日本式OD，则着眼于全面经营革新，建立在日本独特文化基础上，偏向于流程及文化的改造与体制的重建。

Kast在开放系统模型中，从输入、过程、输出三个维度，将OD关注的点明确为使命、愿景、战略规划、组织目标、组织结构、体制、制度、流程、组织文化、组织效能等方面，值得所有OD在工作中借鉴。

从以上来看，OD主要侧重于两类事务，一类是企业中的“事”，包括战略、流程、结构、文化等；一类是企业中的“人”，即认知、活力和行为等。

由此，我们不难看出，OD确实是一个系统变革的过程，可能从某个点入手，但最后一定是“牵一发而动全身”的系统工程。

1997年，华为在起草《华为基本法》时去了美国和欧洲访问当时的世界500强，任正非带队用了一天时间，在IBM学习从产品预研到项目管理、从生产流程到项目寿命终结的投资评审等关键流程。

任正非对IBM这样的大型公司有效管理和快速反应有了新的了解，对华为本身存在的缺陷以及如何在扩张过程中解决管理不善、效率低下和浪费严重的问题有了新的认识。华为要像IBM一样强大，必须虔诚地拜IBM为师，不惜一切代价将其管理精髓移植到华为身上。圣诞节期间，任正非一行在一家小旅馆里，三天没有出门，开了一个工作会议，消化访问笔记，整理出一厚叠简报带回国内传达。在这次内部会议上，任正非得出以下结论：企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。

于是，华为同IBM启动了为期五年的管理变革项目，IBM投入上百名顾问，华为累计要投入20亿人民币。1998年8月10日，他召集了由上百位副总裁和总监级干部参加的管理会议，宣布华为与IBM合作的IT策略与规划项目正式启动，内容包括华为未来3～5年向世界级企业转型所需开展的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。

会上任正非宣布了以孙亚芳为总指挥、郭平任副组长的变革领导小组的成员名单，同时宣布了由研发、市场、生产、财务等富有经验的300多名业务骨干所组成的管理工程部的干部任命，全力以赴配合IBM顾问的各项工作。

1998年9月20日，任正非率领数十位华为副总裁早早来到会场，会议室里座无虚席。IBM顾问站在台前，系统而细致地阐述了对华为管理问题的十大美式诊断：

1、缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本。

2、没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程被割裂。

3、组织上存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗。

4、专业技能不足，作业不规范。

5、依赖个人英雄，而且这些英雄难以复制。

6、项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥

……

顾问们列举的问题十分尖锐，直接触及到了任正非的痛处，于是，让秘书打电话把公司其他副总裁和总监级干部全部都叫到会场。上百名高层干部陆续到场后，席地而坐，听取了IBM的汇报。

虽然成本不低，但改革确实让华为感受到了价值。IPD落地后，加快了产品开发速度，缩短产品上市时间，减少产品开发的投资失败，从而减少浪费，降低产品开发成本，给客户提供价廉物美的产品。华为的M800移动交换系统，开发周期缩短了50%，研发费用减少了40%，产品稳定周期加快。华为3Com产品的开发周期缩短50%，产品的不稳定性降低2/3。IPD实施几年后，华为逐渐建立起世界级的研发管理体系，形成了世界级的研发能力，实现了从百亿到千亿的迈进。

随后华为开始数十年的管理变革，最终形成了基于流程的整体组织运行方式。

03

OD关注的系统五角

基于最优管理实践和组织理论研究的背景下，结合多年的咨询实战经验，我们提出了OD需要关注的系统五角。即使命愿景牵引下的企业发展系统五角：战略、组织、人才、文化、机制。

使命愿景决定了企业发展的方向，也决定了企业采取什么样的方式方法发展。所以我们认为OD的出发点是使命愿景。阿里巴巴使命是让天下没有难做的生意，所以阿里巴巴是解决B2B的生意，淘宝是解决C2C的生意，天猫是解决B2C的生意。支付宝是为了提高信任，降低交易成本。

使命愿景决定了企业的发展方式和业务选择，所以直接影响企业的战略。战略维度需要关注战略目标、实现能力、业务模式、战略路径等方面。

战略决定组织和人才需求。组织要思考组织结构、流程、责权关系、协作机制等方面。人才则要从人才的数量、质量、结构和重点核心人才队伍出发，思考如何靠人才发展，推动企业发展。

文化包括价值观、行为规范、企业人设、荣誉体系、案例集等多方面的文化管理工作，通过组织氛围的激活，有效提升员工活力和组织价值创造能力。

机制即激励、评价、发展、退出机制，是围绕人才队伍的激励激活的机制。

2019年9月10日，在阿里巴巴成立20周年之际，宣布全面升级使命、愿景、价值观，张勇提到，这是一种以文化、制度、人才为驱动力的阿里传统的开始。“新六脉神剑”出炉历时14个月，前后修改20多稿，升级的使命、愿景和价值观体现了阿里巴巴鲜明的态度、对企业发展方向的本质思考，更是阿里人对于如何走向未来的共识。它们将帮助阿里巴巴凝聚同路人，进一步提升组织的创造力，进而更好地拥抱数字经济时代的机遇与变革。

使命、愿景、价值观是阿里巴巴的DNA。无论环境如何改变，阿里巴巴对使命的坚持不会变，对愿景的坚信不会变，对价值观的坚守不会变。

以使命价值观驱动的独特文化和良将如潮的人材体系，保障了阿里巴巴此次领导力升级。过去20年，阿里因为价值观而与众不同。未来20年，阿里应该、也必须因为坚持价值观而与众不同。

所以，作为从业者，OD要跳出狭义的组织结构优化的思路，要摆脱操作型工作的限制，真正的从高管的视角、系统的视角去思考如何通过战略、组织、人才、文化、机制等方面思考，如何有效推进组织发展。

而真正要实现OD，必须要让OD成为一把手工程，而不是隶属于人力资源部的体系。所以我们提出，做好OD，在企业层面，要设立相应的OD委员会（可以不叫这个名字，但是要有相关的职能），要有熟悉企业系统发展的牵头人，要真正能够动员高管参与变革，并能作为高管教练，让高管成为变革的代理人。

所以我们更认可广义OD的概念，即伴随组织发展的生命周期，通过一系列措施，改善业务，优化结构，提高组织能力，推动组织的业务、系统、人才的健康发展，实现组织使命。

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做个预告，将后续专题放送如下，大家可以留言自己感兴趣的内容，我们会早日写出系列文章、编制系列课件、录制系列视频课。当然，永久免费，希望大家多多支持。

1. BLM模型及其应用
2. BSC及其应用
3. KPI指标体系
4. 经营计划及年度重点工作任务
5. 平台型组织如何做好组织诊断
6. 华为平台型组织模式解读
7. OD组织发展
8. 如何做好组织诊断
9. 自主经营体核算机制
10. 数字时代人力资源管理新趋势
11. 战略人力资源管理系统规划
12. 集团管控
13. 人力资源效能分析
14. HR+三支柱
15. HRBP队伍建设
16. 共享服务平台打造
17. 全面认可激励
18. 中长期激励方式
19. 合伙人机制
20. 薪酬管理八步法
21. 游戏化激励
22. 荣誉体系建设
23. 合伙人机制
24. 战略绩效管理运营系统
25. 绩效管理十大方法
26. 团队绩效
27. 积分管理
28. 平衡记分卡
29. OKR
30. 阿里巴巴六脉神剑企业落地指南
31. 价值观评价
32. 经营者必备的八大能力
33. 人力资源总监必知的十个管理认知
34. 组织行为学及其应用
35. 非人力资源从业者的人力资源管理技能
36. HR的职业生涯规划与辅导
37. 干部管理八步法
38. 人才发展（TD）体系构建
39. 人才战略制定
40. 领导力模型
41. 拼搏者（奋斗者）人才管理机制
42. 后备经理人（干部）培养体系建设
43. 内部人才市场机制建设
44. 员工全生命周期管理体系
45. 企业大学体系搭建
46. 华为奋斗者文化管理
47. 企业文化建设五个一体系
48. 华为人力资源管理八大法宝
49. 阿里巴巴人力资源管理
50. 腾讯人力资源管理
51. 中粮人力资源管理实践

【 H R 赋 能工 坊 （微 信 号 ID：HR-empowerment）一群中国人民大学劳动人事学院科班出身，二十余年专业积淀，华夏基石十余年咨询历练的伙伴们发起的平台，追求“全球视野、中国本土最优实践、听得懂、学得会、用得上”。坚持专业专注，坚持长期主义，坚持干货，坚持原创。未来将提供更多听得懂，学得会，用得上的硬核内容，欢迎关注！！！】